面對印刷業(yè)的快速發(fā)展，一個(gè)具有70多年傳統(tǒng)歷史的國企注定會(huì)隨時(shí)代的壓力而變形，所沿用的、管用的模式再次被沖擊之后所激起的震蕩即將到來，再用平靜的眼光審視自己突然發(fā)現(xiàn)我已不再是我，可這個(gè)世界依然表現(xiàn)為是你依然是你。
集團(tuán)整合從集團(tuán)事轉(zhuǎn)企的那一天起就拉開了序幕，先是出版整合，后是業(yè)務(wù)整合，繼而發(fā)行、銷售、財(cái)務(wù)整合。今天，終于開始了印刷板塊的整合，從形式的整合到內(nèi)容的整合，從地域的整合到人員的整合，對習(xí)慣于相對獨(dú)立經(jīng)營的一印來說，整合是震撼的、有沖擊的。對此，筆者從企業(yè)綜合管理的角度，談一談粗淺的認(rèn)識。
1、整合要把傳統(tǒng)的敬業(yè)精神傳承下來
一印多年的企業(yè)文化和精神濃縮起來就是兩個(gè)字：敬業(yè)。這是植根在骨子里的秉性，不僅傳承了幾代人，更是我們賴以生存的法寶，所以，在困難的時(shí)刻，在任務(wù)緊迫的關(guān)頭，總能夠表現(xiàn)出團(tuán)結(jié)一致、奮力拼搏的凝聚力。特別是近幾年來，企業(yè)壓力越來越大，面對活源不均衡的壓力、人員不足的壓力、設(shè)備老化的壓力、工資水平低的壓力、效益低下的壓力，我們還是頂了下來，有效保證了生產(chǎn)任務(wù)的完成。
整合會(huì)帶來新的理念和新的模式，會(huì)推翻固有的傳統(tǒng)思維，但敬業(yè)精神仍是我們存活的先決條件，是企業(yè)文化根深蒂固的基礎(chǔ)，是我們做好新時(shí)期改革開放的前提，是為集團(tuán)公司奉獻(xiàn)的寶貴財(cái)富。在面對新一輪整合調(diào)整的階段，我們要鼓足勇氣，甘于奉獻(xiàn)。
2、整合要把握提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的精髓
試想如果企業(yè)日益騰飛、效益連年遞增還需要整合嗎？正是企業(yè)盈利能力偏低，不適應(yīng)集團(tuán)公司“雙百億”的發(fā)展要求，才有了整合的必要，可見整合是在挽救企業(yè)，拯救自身，強(qiáng)制推動(dòng)，讓老企業(yè)跟上時(shí)代的步伐。基于此，我們要把握以下兩個(gè)方面。
一是通過整合調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，這也是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)多次談到的問題，遺憾的是，我們還沒有真正落實(shí)到行動(dòng)之中。企業(yè)要提高效益，無非是產(chǎn)品產(chǎn)生的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其成本，但我們現(xiàn)在做不到，主要原因是產(chǎn)品價(jià)值不夠高，特別是黑白印刷、書刊裝訂等，要么放棄、要么轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)？有人提出了綠色印刷的概念，其實(shí)綠色印刷技術(shù)含量并不高，其實(shí)就是把黃豆面叫成蛋白質(zhì)粉，結(jié)果價(jià)值大升，消費(fèi)者滿意，所以整合不是目的而是機(jī)會(huì)。另一方面叫延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，就更好理解了，我公司雖然效益不高，但養(yǎng)活了油墨廠、紙張公司、設(shè)備商等等，所謂延伸就是從他們身上分一杯羹，所以整合又是一個(gè)洗牌的過程。
二是通過整合降低成本支出。我們沒有能力增加產(chǎn)品的價(jià)值，又沒有能力控制好成本支出，所以很危急，但我們又常常自問為什么別人很掙錢呢？所以整合就是告訴我們這個(gè)問題，從整合中去引進(jìn)吸收和學(xué)習(xí)。
3、整合要根治管理體制的頑疾
如果說控制成本我們始終沒有找到有效辦法的話，那么管理體制更新卻有了很多的辦法，就是沒有效果。近十年來，企業(yè)以三項(xiàng)制度改革為特征的步伐一刻沒有停止過，幾乎年年講，不斷更新和調(diào)整，比如，精簡機(jī)構(gòu)、競爭上崗擇優(yōu)錄用、崗位責(zé)任制、末尾淘汰制、計(jì)件工資制度、人才培訓(xùn)制、作風(fēng)建設(shè)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)制等等，服了很多藥，但收效甚微。因?yàn)榧◇w內(nèi)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的抗藥性，沒有哪些干部是競爭上崗擇優(yōu)錄用的，極少有人被末尾淘汰，計(jì)件工資制也不像十多年前那樣可以激勵(lì)員工的干勁了，對于過錯(cuò)不處罰，完成本職工作被獎(jiǎng)勵(lì)也成為一種常態(tài)。我們看到的是公司領(lǐng)導(dǎo)可以換屆，中層領(lǐng)導(dǎo)終身制，主任科員則是一勞永逸的現(xiàn)象，結(jié)果是指揮的越來越多，干事的越來越少。
都說外面的世界很精彩，我們粗略了解一下全國500強(qiáng)先進(jìn)企業(yè)的管理模式，一是大部門管理模式，企業(yè)中只設(shè)幾個(gè)大部室，調(diào)配和調(diào)度更集中化；二是部室職能的縮小，并不是眉毛胡子一把抓管理方式；三是管理人員的競爭機(jī)制的體現(xiàn)和落實(shí)到位。究其原因，可能是任何一個(gè)群體都是人才少、庸才多，少設(shè)部室是讓有限的人才發(fā)揮作用，少用或不用庸才。所謂整合不就是讓外邊的精彩在里面閃光，就像核裂變，發(fā)揮自身的能量，從而根除頑疾嗎？我們發(fā)現(xiàn)，新的整合方案恰恰就是只有三個(gè)職能部門，經(jīng)營部、財(cái)務(wù)部和綜合部，將來企業(yè)毫不疑問的要進(jìn)行部門對接，調(diào)整管理模式已現(xiàn)雛形。
4、外科與內(nèi)科的辯證關(guān)系
也許有人有疑問，不整合企業(yè)就不能發(fā)展了嗎？公司這么多年來從來就沒有停止過發(fā)展，從印刷大廈的建成就步入行業(yè)前列位置，隨著改革開放，以分支機(jī)構(gòu)為特征的子公司發(fā)展也算是紅紅火火，企業(yè)改制的步伐邁步很大，身體越來越強(qiáng)壯，后來一診斷原來是虛胖，發(fā)展的力量不足，體內(nèi)疾病還不少，人體有病是需要醫(yī)治的，比較保守的是內(nèi)科，通過服藥恢復(fù)，還有一種方法是外科，用手術(shù)的方法治療，當(dāng)然也還有中藥療法。
整合更像是用外科手術(shù)的方法治病，我們認(rèn)為這不一定就是最好的方法，但一定是最快的方法，手術(shù)一定會(huì)傷元?dú)猓珔s可以挽救生命。在這個(gè)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)年代，對于企業(yè)來說，過去質(zhì)量是企業(yè)的生命，現(xiàn)在效益是企業(yè)的生命，皮之不存毛將焉附。
整合是趨勢，整合是潮流，隨勢而動(dòng)，隨潮而行，打造百年老店是一個(gè)國企老廠長的夙愿，出版集團(tuán)整體迅速發(fā)展是我們一代人新的追求，整合必將是我們企業(yè)發(fā)展史的新起點(diǎn)。
|
